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5 Gründe, warum Objectives and key results scheitern

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Objectives and Key Results - der Heilbringer der Organisation

Wenn das vielgelobte Framework Objectives and Key Results in Unternehmen eingeführt wird, dann hat dies vielfältige Gründe. Einerseits ist ein Hilfeschrei, wenn nichts anderes mehr möglich. Andererseits kann es auch zum Ziel haben, der Organisation ein Mittel zur Verfügung zu stellen, sich weiter zu entwickeln. Und oftmals sind die Gründe darin verwurzelt, dass herkömmliche Zielsysteme schon lange ihren Zweck verfehlen. Doch eine Einführung geht nicht ohne Fallstricke von statten, läuft selten so reibungslos, wie es uns die Literatur verspricht.

Objectives and Key Results gelten als ein leichtgewichtiges Framework und werden doch schnell zur Stolperfalle. Von Ineffizienz bis zu absoluter Ablehnung ist so ziemlich jedes Szenario drin. Wir möchten dir gerne die 5 wesentliche Fallen aufzeigen und dir einen Lösungskorridor anbieten, um eine solche Gemengelage zu vermeiden.

Falle Nummer 1: keine oder keine motivierende Vision

Was wäre, wenn ein Unternehmen keine Ausrichtung hat? Wenn keiner so genau weiß, wo die Reise hingehen soll? Wer wir sein wollen, wie wir gesehen werden wollen, was wir bewirken wollen? Dann wäre das Unternehmen recht orientierungslos. Visionen sind die Fixsterne einer Organisation. Sie geben uns die Richtung vor, machen explizit, was erreicht werden will und halten uns auf Kurs. 

Und sie motivieren: Unsere Mitarbeitenden, unsere Kunden und das Umfeld, in dem wir uns bewegen. Dabei sind sie keine dahergesagten Werbe-Claims. Sie sind mehr. Wen wundert es also, dass eine Vision, die die Marktführerschaft anstrebt, die sich auf Umsatzziele konzentriert keine Wirkung mit sich bringt. Es braucht schon etwas mehr. 

Bei Objectives ans Key Results spielt die Vision eine entscheidende Rolle. Denn alle Objectives and Key Results sind mittel- oder unmittelbar auf die Vision ausgerichtet. Alles Handeln zielt auf die Erreichung der Vision ab, obwohl diese eine fast unerreichbare Größe darstellt. Vielleicht sogar Unendlichkeit anmutet. 

Unser Tipp: Sorgt als erstes für eine motivierende Unternehmensvision!

Denn sie ist das Salz in der OKR Suppe. Visionen schaffen Klarheit. Nehmt euch die Zeit, euch mit der Ausrichtung eurer Organisation zu beschäftigen. Auch dann, wenn OKR nur einem Teilbereich oder einer Abteilung eingeführt werden soll, kann ein klares langfristiges Ziel wahre Wunder bewirken. Es lohnt sich, die Zeit dafür zu investieren, um allen Beteiligten zu helfen, ins Handeln zu kommen.

vision
Falle Nummer 2: OKRs als Steuerungs- oder Kontrollinstrument

Vorbei die Zeiten, in denen uns unser Chef oder unsere Vorgesetzte vorschreiben wollten, was wir zu tun haben. In denen wir nur die Ziele eines Führungskreises abgearbeitet haben und dann, mit etwas Glück am Erfolg beteiligt waren. Heute heisst es, einen Beitrag leisten, sich dem großen Ganzen verschreiben und aus eigener Motivation etwas erreichen.

Was früher einmal Usus war, ist heute nicht mehr angesagt. OKR basieren zwar in einer gewissen Form auf dem Gedanken von Management by Objectives, sind aber auf ganz anderen Pfeilern aufgebaut. Im Gegensatz zu Zielvorgaben, bestimmen die Teams selbst, was sie tun und wie es umsetzen. Sie handeln autonom, finden ihren eigenen Beitrag und setzen diesen auch sofort um. Denn es geht um sofortige Wirkkraft. Es geht um Kundenwirksamkeit und es geht um schnelles eindeutiges Feedback aus dem Nutzerkreis.

Unser Tipp: Sorgt für Motivation

Menschen laufen nicht schneller, nur weil ihnen jemand sagt, dass sie laufen sollen. Und Mitarbeitende sind nicht begeistert, wenn man sie kontrolliert. Motivation ist bekanntermaßen der Faktor, der aus dem Innen entsteht. Und dafür braucht es Freiräume: In der Entscheidung und in der Umsetzen. Gebt also den Teams den Raum und die Möglichkeit, sich einzubringen und vertraut darauf, dass Begeisterung und Beiträge, im Sinne des Unternehmens mehr brauchen als nur die Karotte am Stiel. Der wahre Spirit von Objectives and Key Results heisst intrinsische Motivation.

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Falle Nummer 3: OKRs auf Projektebene

Heute ist es üblich, dass Mitarbeitende von Projekt zu Projekt springen. Und um Effizienz vorzugaukeln am Besten gleich Teil mehrerer Projekte sind. Von Team und Zusammenarbeit keine Spur. Lernen aus Erfahrungen, gemeinsame Ausrichtungen, Zielorientierung Fehlanzeige. Nicht dass Projekte kein Ziel haben, aber die wirkliche Kraft, die OKR entfalten kann, entsteht hier nicht.

Menschen brauchen Zugehörigkeit. Sie brauchen ein Team, dass sich entwickelt, gemeinsam über sich hinauswachsen will. Sie brauchen eine Einheit, die zusammen Ziele erreichen kann und den Rückhalt einer starken Mannschaft. Und noch weiter gedacht, Learnings aus der Vergangenheit, die einfach nur in Confluence und Co. veröffentlich werden, um nachfolgenden Teams als Orientierungshilfe zu dienen, um die gleichen Fehler nicht noch mal zu machen, sind keine Lernerfahrungen. Sie sind lediglich Platzhalter für fehlende Entwicklung.

Unser Tipp: Bildet echte Teams

OKRs wirken in Teams. Ein Team ist nicht eine Ansammlung von Menschen, die kommt und geht. Teams brauchen langfristige Zusammenarbeit und die Gewissheit sich aufeinander verlassen zu können. Gemeinsam wachsen, gemeinsam Fehler machen, gemeinsam lernen und sich weiterentwickeln. Darin liegt die Kraft eines funktionierenden Teams. Und das geht auch dann, wenn die Organisation sich fast ausschließlich auf Projektarbeit aufbaut. Skill-Teams oder Fach-Communities sind hierbei der Schlüssel zum Erfolg.  

okr in teams
Falle Nummer 4: fehlende Strukturen

Frameworks sind Strukturen, die unterstützen. Sie stellen die Rahmenbedingung dar, in denen gehandelt wird. Und Struktur schafft Kultur. Langfristig und zuverlässig. Es wird sich schon jemand etwas dabei gedacht haben, als er oder sie sagte, dass es in OKR einen klar festgelegten Handlungsrahmen gibt. 

OKRs wirken nicht, wenn sie stiefmütterlich behandelt werden. Und das passiert nicht allzu selten. Da wird in einem Team mal auf ein Meeting verzichtet. Im anderen Team wird der Zyklus verschoben und im nächsten Bereich setzt man mal eben einen Monat aus, weil andere Dinge wichtiger sind. OKR bedeutet Fokus und Fokus bedeutet die richtigen Dinge richtig zu tun. 

Unser Tipp: Haltet euch an die Regeln des Frameworks

Die Regeln von Objectives and Key Results sind einfach. Es gibt einen festgelegten Zyklus, der mit einem Planning beginnt. Es gibt eine wöchentliche Ergebnisbetrachtung, eine Erfolgsmessung am Ende und eine Retrospektive auf die Zusammenarbeit. Keiner hat behauptet, dass Agilität gleichzusetzen ist, dass jedes Team seine eigenen Regeln hat. Nur eine feste Struktur sorgt dafür, dass Großes entstehen darf. Und dass alle ausgerichtet handeln können. 

Struktur
Falle Nummer 5: Das Management ist nicht mit an Bord

OKR ist ein Spiel für die ganze Unternehmung. Erklärt sich wohl von selbst, dass auch die oberste Führungsmannschaft dahinter stehen muss. Denn hier entstehen die Maßgaben, die den Erfolg der Organisation steuern wollen. Nicht selten steht aber das Management nicht hinter der Methode. Es geht nicht schnell genug, oder heute ist etwas wichtiger als gestern. Prioritäten ändern sich. es gibt genügend Gründe.

Wer sich für OKR entscheidet, muss akzeptieren, dass die Organisation einen gewissen Teil der Arbeit auf die Weiterentwicklung, auf die Veränderung verwendet und nicht nur im Hamsterrad unterwegs ist. Und das fängt an der Spitze an. 

Unser Tipp: Geht mit gutem Beispiel voran

Entscheidet sich ein Unternehmen für den Weg, OKR einzusetzen, dann gilt das für alle. Auch für die Personen, die sonst im Stillen Entscheidungen treffen. Eine Führungsmannschaft kann, gelinde gesagt muss sogar, ebenfalls mit OKR arbeiten. Und damit ein Beispiel setzen, wie Transparenz gelebt werden kann und wie sich alle gemeinsam entwickeln können. In OKR gibt es keine Schulterklappen. es gibt nur ein wir alle und gemeinsam.

demystify OKR
Garantien für den Erfolg?

Gibt es nicht. Denn jede Organisation ist anders. Zum Glück. Dennoch, OKR funktionieren, wenn sie mit Ersthaftigkeit gelebt werden und wir uns an das Framework halten. Ein Versuch ist es wert. Wir von Planetagile begleiten euch gerne auf eurem Weg und helfen euch dabei, die schlimmsten Fehler zu vermeiden. Darauf geben wir euch eine Garantie. 

Und manchmal braucht es vielleicht einen motivierenden Rahmen, eine Keynote oder eine Kick-off. Schau doch mal hier rein.

Willst du mehr zu OKR und unserem Vorgehensmodell wissen, melde dich bei uns oder schau dir unsere weiteren Beiträge an.

About the author

Marc Schmetkamp

Marc Schmetkamp ist agiler Coach, Mentor und Organisationsentwickler. Gemeinsam mit dem Team von Planetagile entwickelt er Strategien, die passgenau Organisationen dabei unterstützen, den Start in agile Arbeitsweisen und effektive Zusammenarbeit zu meistern. Dabei ist es Marc besonders wichtig, den Fokus auf den Menschen zu legen und Werte lebendig werden zu lassen.


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