Agile Bashing

Der neueste Trend: AGIL BASHING

Aber was bedeutet das? Was ist die Konsequenz daraus? Wollen wir nun wieder zurück zu alten Mustern und Managementprinzipien, die neugewonnene Freiheit zurückgeben? Warum zweifeln wir auf einmal an hochgelobten Zusammenarbeitsmodellen und Organisationsformen? Oder verzweifeln daran? Was lässt uns wieder umdenken?

Ein deutliches Signal

Mehr und mehr machen sich die Stimmen breit, dass Agilität nicht zu funktionieren scheint. Verfolgt man die Veröffentlichungen gefeierter Unternehmensberater:innen und Organisationsentwickler:innen, wird deutlich, dass versucht die nächste Trendwende einzuleiten, weil die Prinzipien der Agilität nicht den Erfolg bringen wollen, die sie versprochen haben. Und fast täglich kommen mehr dazu. "RIP Agile" oder "Back to Basics". Das scheint die neueste Baseline zu sein, die erfolgsversprechender ist, zumindest aber umsatzträchtiger. 

Dabei sind die Konzepte von Agilität, New Work, Holokratie und ähnliches doch hinlänglich erprobt und für gut befunden worden. Wir wissen, dass SCRUM in der Entwicklung funktioniert. Wie können mit Sicherheit sagen, dass OKRs ein wirkungsvolles Instrument ist, um Strategien und Weiterentwicklung von Organisationen in einer komplexer werdenden Welt zu organisieren. Und wir sind sicher, dass der Mensch die einzige Konstante darstellt, die es braucht, um mit Komplexität umgehen zu können. Weil Menschen intuitiv, individuell und kreativ sein können, wenn man sie nur lässt.

Was also lässt uns scheitern? Eine Frage, die nicht so einfach beantwortet werden kann. Die typischerweise vorgebrachten Argumente mögen logisch klingen:

Die Liste der Gegenargumente lässt sich sicherlich unendlich fortsetzen.

Was ist wirklich los in unseren Unternehmen?

Oder anders gefragt, haben wir Agilität falsch verstanden? Wenn wir in den Organisationen, die Agilität eingeführt haben, genauer hinschauen, lassen sich vielfältige Gründe für ein offensichtliches Scheitern von agilen Arbeitsweisen feststellen. Und die sind nicht von der Hand zu weisen. Ein genauerer Blick könnte lohnenswert sein:

1. Agilität, das Allheilmittel: Immer wieder erleben wir in Unternehmen, dass neue Arbeitsformen eingeführt werden, um die krankende Organisation zu retten oder besser noch die Symptome zu behandeln. Am besten in allen Bereichen und allen Abteilungen. Viel hilft viel. Agilität ist für komplexe Aufgaben geschaffen worden und nicht dafür alles und jeden zu knechten. Und Komplexität findet sich selten in Routineprozessen. Damit wird klar, warum die Sinnhaftigkeit angezweifelt wird und die Strukturen keine Wirkung zeigen.
2. Agilität on top: Agile Teams arbeiten agil. Wie kann es dann sein, dass Teams zusätzlich zu ihren vollen Terminkalendern im operativen Geschäft auch noch agile Aufgaben übernehmen müssen. Hop oder Top! Agilität ist Zusammenarbeit und Kommunikation. Und gehört nicht als Zusatzprojekt verkauft. Wir sollten also lieber versuchen, unsere Standardprozesse auf den Prüfstand zu stellen und diese optimieren, anstatt Lösungen in weiteren agil anmutenden Projekten zu suchen, die einzig und allein dazu führen, dass Menschen überfordert und überarbeitet sind.
3. Agilität braucht keine Führung: Auch dies ist ein Irrglaube, der sich aber in vielen Unternehmen festgesetzt hat. Selbstredend brauchen Teams Führung, denn sie brauchen Orientierung und klar gestaltete Rahmen, in denen sie handlungsfähig sind. Entscheidungen können und müssen durch das Team gefällt werden. Und die Verantwortung geteilt werden. Das ändert aber nichts an der Tatsache, dass es Rollen geben muss, die für die nötige Orientierung und Kommunikation untereinander sorgen. Rollen, die die Verantwortung für Produkt oder Prozess übernehmen.
4. Es gibt Heerscharen von agile Coaches, SCRUM Mastern oder sonstigen Rollen. Und alle sind zertifiziert oder bei Verbänden anerkannt. Doch sind sie tatsächlich dazu in der Lage, ihren Job auszuüben. Wir glauben nicht. Eine Kompaktausbildung macht noch keinen Spezialisten. Ganz im Gegenteil. Wir entlassen Menschen in die Wirtschaft mit einem Set an gefährlichem agilem Halbwissen, die dann Teams in der Transformation begleiten sollen. Schlimmer noch, erziehen wir agile Moderatoren, die sich ein paar Tage lang mit Facilitation agiler Meetings beschäftigen und jetzt glauben Agilität verstanden zu haben.
5. Agil auf Ansage: Wir werden jetzt agil und alle haben mitzumachen. Auch das kann nicht funktionieren. Insbesondere wenn wie immer wieder proklamieren, dass Agilität weit weg vom Taylorismus ist. Was wir aber tun, ist fast schon gleichbedeutend mit Taylor´s Prinzipien. Das Management sagt an, das Fußvolk hat zu folgen. Ja, es stimmt, irgendwer muss den Hut aufhaben und eine Entscheidung fällen. Aber bitte nicht per Anforderung. Wenn wir die Menschen mit in den Prozess nehmen und der Organisation die Chance geben, sich von innen heraus zu entwicklen, kann Agilität seine Wirkkraft entfalten.
6. Agilität macht uns schneller und effizienter: Auch das stimmt nicht. Logischerweise führt dieses Denken dazu, dass den Mitarbeitern immer mehr Aufgaben über den Zaun geworfen werden. Wir sind ja jetzt agil, also schaffen die auch mehr. Agilität bedeutet, Fokus setzen, auf das was wirklich wichtig ist. Das macht uns nicht schneller, aber effektiver. Unnötige, gewohnte Muster und Abläufe werden in Frage gestellt und vielleicht sogar abgeschafft. Und Agilität macht unsere Missstände sichtbar.

Was bedeutet das für die agile Bewegung?

Natürlich kann man den Abgesang auf Agilität verstehen, wenn es nicht so läuft, wie man es sich erhofft hat. Und natürlich ist der Weg zurück eine naheliegende Reaktion auf etwas neues, was nicht so richtig zu passen scheint. 

Die Fragen, die wir uns aber viel eher stellen sollten sind: Haben wir Agilität falsch verstanden? Haben wir uns von alten Überzeugungen leiten lassen? Sind wir selbst der Transformation hinterher und verändern uns zu wenig oder sogar überhaupt nicht, weil wir an den alten Mustern und Glaubenssätzen festhalten?

Agilität ist sicherlich nicht das einzige Mittel, dass uns dabei hilft, in einer komplexen Welt mit allen Anforderungen umzugehen. Aber es ist ein wirkungsvoller Lösungsansatz. Passgenau für die Organisation gestaltet, langsam und behutsam eingeführt, können agile Prinzipien und Arbeitsformen erfolgreich sein. Was es dazu braucht?

• Klarheit in der Umsetzung
• Bereitschaft zur Veränderung
• gut ausgebildete Spezialisten
• Fokussierung auf das, was wirklich wichtig ist
• Orientierung
• Ein Ende des Einheitsbreis
• Loslassen von alten Mustern

Es gibt in der heutigen Zeit keine Blaupausen mehr, die wir einfach so überstülpen können. Nach dem Motto: Was bei anderen geholfen hat, wird auch uns guttun. Gebraucht wird die Bereitschaft, sich auf Agilität in allen Facetten und mit allen Mechanismen einzulassen und diese konsequent umzusetzen. Damit aus SCRM kein dark Agile und aus OKR kein Management by Objectives wird. 

Wir von Planetagile können dich und deine Organisation dabei unterstützen, den Weg zu gehen. Denn wir glauben an die Konzepte von Agilität und an die Chancen mit Komplexität umgehen zu können.