OKR verändert die Organisation - 5 Faktoren für eine wirkungsvolle Veränderung.
OKRs (Objectives & Key Results) - ein evolutionäres Changemanagement Framework
In vielen Organisationen kommen deshalb OKRs zum Einsatz. Sind sie denn nicht auch bei den Globalplayern erfolgreich. Den ganz Großen der Welt, die angetreten sind, die Strukturen und Möglichkeiten einer komplexer werdenden Marktsituation zu verändern. OKRs gelten als das "agile Strategiesystem", dass es möglich macht, die Kraft aller im Unternehmen zu bündeln und eine weitreichende und erfolgreiche Ausrichtung zu gewährleisten. Wenn nicht sogar diese neu zu denken. In diesem Video bekommt ihr eine Idee, wie Google mit OKRs umgegangen ist.
OKR (Objectives & Key Results) sind ein agiles Framework, welche als strukturgebendes Element alle operativen Teams und Unternehmenseinheiten in die Umsetzung der Strategie einbezieht. Dabei geht es darum, in kurzen Zyklen, einen Beitrag zur Veränderung des Zielgruppenverhaltens, einen Outcome, zu schaffen, der nachhaltig wirkt. Ob intern oder extern, es geht um "Change the Business", nicht ums Tagesgeschäft. Getragen von einer motivierenden und stimmigen Vision. Unterstützt durch ein agile Leadership und ausgestattet mit weitreichenden Entscheidungs- und Umsetzungskompetenzen der Teams. Selbstorganisiert und intrinsisch motiviert.
Damit OKR seine volle Wirkung entfalten kann, braucht es einige Veränderungen in der Organisationsstruktur. Aber nicht nur das. Auch das Werteverständnis, die Arbeitsprinzipien, Zusammenarbeitsmodell und Rollen müssen und werden sich, fast schon wie von selbst, verändern. Vorausgesetzt, dass OKRs nicht als billiger Abklatsch traditioneller Managementsysteme eingeführt wird, sondern mit Ernsthaftigkeit im Sinne des Frameworks vorangetrieben werden. Denn OKR schaffen eine Struktur, die, konsequent eingehalten, zur Veränderung führen wird:
- Festgelegte und über die gesamte Organisation einheitliche Zyklen von 3 bis 4 Monaten bilden das Grundgerüst der OKR Methode.
- Eine definierte und gut ausgebildete Rolle des OKR Facilitators sorgt für den notwendigen Fokus und die Konsequenz in der Umsetzung.
- Ein eigenverantwortliches Planungsmeeting bildet den Startschuss für jeden Zyklus. Hier gestalten alle Teams ein gemeinsames Zielbild, was sie am Ende der Arbeitsphase erreichen wollen. Aus eigener Kraft heraus.
- Eine Alignment-Phase richtet alle Ziele aufeinander aus, macht Widersprüche und Synergien sichtbar und sorgt für Transparenz und gegenseitiges Verständnis.
- Wöchentliche Synchronisationen sorgen dafür, die Ziele nicht aus dem Auge zu verlieren. Und sich nicht durch Tagesgeschäft ablenken zu lassen.
- Ein Rückblick auf die Erfolge und die Ergebnisse des gemeinsamen Schaffensprozesse am Ende des Zyklus, die Review, zeigt Lessons Learned auf.
- Und ein reflektierendes Zusammenkommen, die Retrospektive, sorgt für kontinuierliche Verbesserung in der Zusammenarbeit der Teams.
Struktur sorgt für eine Veränderung des Verhaltens
Jede Abweichung von der Struktur, sei sie groß oder klein, hat zur Folge, dass sich alte und "bewährte" Muster wieder einschleichen. Denn wir Menschen neigen dazu, gewohntes nur allzu gerne in neues zu integrieren. Sei es aus Unsicherheit, aus Verwirrung oder aus der Tatsache, dass Glaubenssätze und Überzeugungen oft unerschütterlich sind. Ein Verharren in der Komfortzone ist typisch für uns. Auch dann, wenn wir die Veränderung wollen und diese sogar vorantreiben. Run frisst Change.
Um dem Entgegen zu wirken sind Konsequenz, Disziplin und maximale Rahmengestaltung unabdingbar. Und einige weitere Wirkfaktoren, damit OKR seine vollständigen Möglichkeiten entfalten kann. Also Veränderung die evolutionär wirkt.
Wirkfaktor 1: Veränderung der visionären Ausrichtung
Auch wenn viele Organisationen bereits über Leitbilder, Vision, Mission oder ein Strategie-Statement verfügen, entstammen diese oftmals einer Zeit, in der Leistungsfähigkeit, Umsatz und Marktführerschaft die orientierungsgebenden Elemente waren. Eine moderne Vision braucht Wirkkraft nach Aussen, einen sozialen oder gesellschaftlichen Impact. Etwas, was unseren Werten und Prinzipien entspricht. Eine Vision soll motivieren, begeistern, mit den eigenen Wertvorstellungen konform sein. Und sie dafür gerne so etwas sein, wie ein unendliches Zielbild, welches nie erreichbar, aber dennoch erstrebenswert ist. Visionen machen Phantasien einen Zukunft auf, der wertvoll ist. Visionen zeichnen Bilder einer Welt auf, für die es sich lohnt zu handeln. Sicherlich, den Markt beherrschen kann eine solche Zielrichtung sein, aber ist dies wirklich motivierend oder entstammt der Gedanke eher einer Weltanschauung von Verdrängung und Machtverstehen.
Wirkfaktor 2: Echte Teams
OKRs leben von Teamdynamiken. Und ein Team ist nicht der immerwährende Neuzusammenschluss von Menschen, die sich einem Projekt verschreiben, welches irgendwann finalisiert ist. Echte Teams arbeiten langfristig zusammen, bewegen unterschiedlichste Problemstellungen miteinander. Gehen durch Höhen und Tiefen gemeinsam und entwickeln so ihr ganz eigenes Verständnis ihrer eigenen Wirklichkeit und Wirksamkeit. Ein Team, welches sich nicht schon einmal wegen Nichtigkeiten in die Haare bekommen hat, ist kein Team, sondern vielmehr eine wilde Horde. Ein Zusammenschluss von Menschen, die vielleicht gemeinsame Interessen verfolgen, wo aber der einzelne sich selbst als wichtiger ansieht, als die Summe aller Beteiligten. Und Teams können Veränderungen aushalten, in dem sie sich gegenseitig stärken und kontinuierlich bestrebt sind, besser zu werden. Lösungsmechanismen zu schaffen.
Wirkfaktor 3: Leadership statt "command & control"
Wenn wir von Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme sprechen, sprechen wir automatisch von Autonomie. Autonom wirkende Teams brauchen keine Ansagen, wie sie was und warum zu erledigen haben. Hier kommt die "Führungskraft" ins Spiel, die im Sinne von OKR eine ganz eigene Veränderung durchleben muss. Weg von Befehlsgewalt, hin zu Vertrauen und Abgabe der Verantwortung. Agil Leader vertrauen auf die Kompetenzen ihrer Teams in der Umsetzung, schaffen den Freiraum für Gestaltungsmöglichkeiten. Sie erlauben es den Teams in Eigenverantwortung zu handeln. Im OKR Framework ist die Führung maximal ein Teil des ausführenden Teams, integriert sich und arbeitet an den Zielen mit. Ohne die eigene Rolle zu leben. Oder zieht sich zurück und lässt geschehen. Jeder Versuch den Output zu kontrollieren wird zwangsläufig dazu führen, dass die Motivation etwas besonderes zu schaffen verpufft.
Wirkfaktor 4: Zeit für Veränderung
Veränderung, insbesondere die, die sich auf menschliche Verhaltensweisen bezieht, passiert nicht sofort. Die Erwartungshaltung, OKR würde seine Wirkung bereits nach wenigen Tagen entfalten, ist schlichtweg sinnbefreit. Es braucht schon mal einen längeren Zeitraum, um neue Muster und Gedanken zu integrieren. Und hier ist weniger die Rede von ein paar Wochen, sondern eher von ein paar Monaten. Und solange gilt es Ausdauer und Disziplin zu beweisen und sich nicht der irrigen Annahme hinzugeben, dass Effizienzbestrebungen unmittelbar wirken. Insbesondere dann, wenn Druck von Aussen durch den Markt und die Kunden nachgegeben wird. Ja, wir müssen liefern, um unserer Existenz heute zu sichern, aber wir müssen auch den Blick darauf werfen, was es in Zukunft braucht. Und hier wirken OKR. Und ganz nebenbei brauchen Teams auch Zeit, in der sie sich auf strategische Themen konzentrieren können. Zeit, die freigeschaufelt sein muss, in der andere Dinge liegen bleiben dürfen.
Wirkfaktor 5: Buy-In der Geschäftsleitung
Es hat noch nie funktioniert, wenn Führungskräfte eine Veränderung herbeiführen wollten, ohne selbst dazu bereit zu sein, sich zu verändern. Beharren auf dem Status Quo, Festhalten an alten Machtprinzipien, immer wieder den Fokus zu verlieren und mehr und mehr Aufgaben in die Organisation zu kippen. Das kann nichts verändern. Es ist Zeit aufzustehen und als Vorbild voranzugehen. Die eigenen Prinzipien über Bord zu werfen und sich selbst zu verändern. Jeder Change beginnt bei der Leitungsebene und er endet auch dort. Nur dann, wenn alle an einem Strang ziehen, sich der neuen Weltordnung stellen und neue Wege auch wirklich gehen, dann können Veränderungen wirkungsvoll werden. Damit der Fisch nicht am Kopf anfängt zu stinken.
Fazit
Wer OKR wirkungsvoll umsetzen möchte, kommt an Veränderung nicht vorbei. Und dennoch: OKRs unterstützen auch dabei. Denn Objectives & Key Results ein Angebot zur Kommunikation, welches seine Wirkung dadurch entfaltet, dass Menschen, Teams und Abteilungen, letztlich die gesamte Organisation in den Austausch zu Zielen und Vision gelangen und dadurch Problemstellungen sichtbar werden. Und was sichtbar ist, kann bearbeitet werden.
Wir von Planetagile unterstützen euch gerne bei Einführung und Umsetzung wirksamer Frameworks und begleiten die Veränderungen von den ersten Gehversuchen bis hin zu echtem Empowerment.
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