Agilität

Was man darunter versteht und warum Agilität wichtig ist.

Dein "Hitchhiker´s Guide" to
Agile

Unausweichliche Komplexität

Wir können uns einer Sache sicher sein. An der Tatsache, dass die Welt um uns herum immer komplexer kommt kein Unternehmen mehr vorbei. Genauso wie es Fakt ist, dass es Lösungen braucht, um mit dieser Komplexität umgehen zu können.

Agilität ist angetreten, um der allgegenwärtigen Komplexität etwas entgegen zu setzen: Methoden, Tools, Frameworks, eine Haltung oder sogar ein Mindset.

Doch was versteht man wirklich unter Agilität? Was will Agilität erreichen und welche Mechanismen braucht es? Und was ist das Planetagile Verständnis von Agilität?

Agilität ist keine Erfindung der Neuzeit

Agilität ist nicht neu. Und keineswegs eine Erfindung der modernen Softwareentwicklung.

Im Gegenteil: Das, was wir heute als Agilität - agiles Arbeiten - bezeichnen, hat seinen Ursprung schon in den 40er Jahren des 20ten Jahrhunderts und hat sich bis heute weiterentwickelt.

Lockheed´s P80

In den Wirren des 2ten Weltkriegs erhält der Flugzeugbauer Lockheed Martin den Auftrag einen Kampfflieger zu entwickeln. Um dieses in kürzester Zeit zu realisieren und den Anforderungen gerecht zu werden, beschliesst der junge Ingenieur Clarence Kelly Johnson einen unkonventionellen Weg: Er lässt das Flugzeug selbstorganisiert in einem crossfunktionalen Team bauen. Und es gelingt: Nach nur 6 Monaten hebt der Lockheed P80 ab.

Verschwendung vermeiden und effizient sein

Die Japaner, allen voran Toyota, machen es uns vor. Um möglichst effiziente Produktionsverfahren zu entwickeln, diese zu dokumentieren und Wertströme zu generieren, werden Lean-Prinzipien und die Arbeit mit Kanban-Systemen entwickelt. Und kontinuierlich weiter entwickelt. Das alles geschieht bereits in den 50er Jahren.

iterativ inkrementelles Arbeiten

Bei der NASA und bei Intel entscheidet man sich für iterativ-inkrementelles Arbeiten. Erstmals arbeiten heterogene Teams in Entwicklungsschleifen zusammen und reflektieren in regelmäßigen Abständen ihre Arbeit. IID kann gut als erste Entwicklungsstufe des späteren SCRUM-Frameworks bezeichnet werden.

SCRUM - agile Softwareentwicklung

Jeff Sutherland und Ken Schwaber stellen 1995 ihre Methode zur Softwareentwicklung vor. Dieses, heute als SCRUM bekannte und vielseitig einsetzbare Framework, sieht die Entwicklung von Produkten in kurzen inkrementellen Zyklen vor. Dabei geht des den beiden Gründern in erster Linie um User-Feedback und kontinuierliche Verbesserung.

Das agile Manifest

2001 kommen 17 Softwareentwickler auf Initiative von Sutherland und Schwaber zusammen und formulieren die wichtigsten Grundsätze agiler Arbeitsweisen in einem klaren Regelwerk, welches aus 4 Werten und 12 Prinzipien besteht. Das agile Manifest gilt in den Grundzügen bis heute als die Baseline von Agilität.

Objectives & Key Results

Auch wenn OKR - Objectives & Key Results ihren Ursprung schon in den 70er Jahren haben, erleben sie 2013 einen wahren Hype. Denn Google erklärt offiziell, wie das Ziel- und Strategiesystem funktioniert. Mehr zu OKRs findest du hier.

Was ist besser? Agilität oder Wasserfall?

Hier scheiden sich die Geister. Während die einen sagen, Agilität löst alle Unternehmensprobleme, denken andere, Agilität ist nur für die Softwareentwicklung. Doch was ist richtig, oder was ist falsch? In unserem Beitrag zu Objectives & Key Results erklären wir den Unterschied zwischen einfach/komplizierten Problemstellungen und komplexen Herausforderungen.

Agile Methoden sind geschaffen, um mit Komplexität umgehen zu können. Aber ist das auch generell so? Ist Agilität nur für Komplexes geeignet, nämlich dann, wenn wir Zusammenhänge nicht greifen können und Lösungen ungewiss sind? Also dann, wenn nur noch Hypothesen möglich zu sein scheinen?

Sprechen wir nur von Vorgehensmodellen, dann ist die Antwort leicht. Betrachten wir aber die Verhaltensebene und unsere Einstellung zur Welt und der Arbeit im Allgemeinen, dann wird es zwangsläufig komplex und uneindeutig. Hier hilft ein Blick auf den agilen Eisberg.

Doing Agilität vs. Being Agilität

Ist Agilität eine Sammlung von Methoden und Arbeitsweisen, also Frameworks und Workhacks? Oder sprechen wir von einem Mindset, ein Set aus Werten, Prinzipien und Verhaltensmustern?

Der Unterschied ist markant

Einerseits geht "Doing Agile" davon ausgeht, dass Unternehmen bestimmte Methoden zur Organisation von Arbeitsprozessen, Erledigung von Aufgaben oder Fokussierung auf ein bestimmtes Thema einsetzen sollen.

Auf der anderen Seite stehen Werte, Prinzipien und grundlegende Verhaltensmuster. Das sogenannte "Being Agile". Diese sind die Grundpfeiler wahrer Agilität.

In der Mitte, zwischen beiden Polen finden sich die agilen Frameworks, wie SCRUM, Design Thinking und OKR wieder, welche zwar Ablaufbeschreibungen und Arbeitsweisen sind, aber ohne eine entsprechende Haltung und ohne das Leben von Werten und Prinzipien kaum bis keine Wirkkraft entfalten.

Workhacks hingegen funktionieren auch ohne das entsprechende Mindset.

Agilität ist also ein Set aus Methoden, zugrundeliegenden Werten, Arbeitsprinzipien, Handlungsmaximen und Vorgehensmodellen, welches die Organisation dabei unterstützt Problemstellungen zu behandeln und Lösungen zu generieren. Unabhängig davon, welchen Komplexitätsgrad die Fragestellung mit sich bringt.

Aber: Agilität ist wiederum der einzige, uns bekannte, Lösungsraum für komplexe Fragestellungen. Und damit auch die Antwort auf die Frage, wie wir mit Komplexität umgehen. Immer vorausgesetzt, dass wir Agilität im Sinne der Erfindung richtig einsetzen und uns an Regeln und Prinzipien halten. Passgenau für jede einzelne Situation.

Doing Agilität - Pro und Contra

Doing Agile passt nicht überall. Auch wenn die folgende Checkliste unvollständig und nicht trennscharf ist, kann sie dennoch als grober Richtwert für den Einsatz agiler Methoden hilfreich sein.

Pro:

Arbeiten in einem klar definierten Team
Anforderungen und Lösungen unklar
Stetiges Nutzerfeedback notwendig
Wertschaffendes Produkt oder Dienstleitung

Contra:

Klar definierter zeitlicher Rahmen
eindeutiges Projektziel
definierte und klare Abläufe und Strukturen
Projekte mit ständig wechselnden Mitgliedern

Fazit:

Agile Methoden erheben den Anspruch im Komplexen Feld zu funktionieren, wohingegen in einfachen und komplizierten Zusammenhängen nach wie vor Projektmanagement und traditionelle Vorgehensmodell Sinn machen. Weiterhin zielt Agilität auf kontinuierliche Verbesserung und Ableitung aus Learnings ab, wofür eine enge Zusammenarbeit unter den Mitgliedern der Organisation sinnvoll ist. Agilität gilt als ein Angebot, in die Kommunikation zu gehen, Fehler als Chancen zu betrachten, aus Fehleinschätzungen zu lernen und stetig besser zu werden. Und das, angepasst an immer schnellere Veränderungen in Umwelt und seitens des Kunden.

Unsere Definition von Agilität

Agilität ist ein Modell und eine Vorgehensweise an organisatorische und unternehmerische Abläufe und Arbeitsweisen, die darauf abzielt, Adaption, Flexibilität und Reaktionsfähigkeit in einer sich stetig verändernden Umgebung zu fördern. Es geht um Zusammenarbeit, kontinuierliche Verbesserung und die Fähigkeit, schnell und flexibel auf neue Gegebenheiten zu reagieren. Agilität beinhaltet, traditionelle Hierarchien und starre Strukturen aufzubrechen, um den Fokus auf Kundenbedürfnisse, Innovation und Wertschöpfung zu lenken.

Agilität stellt den Status Quo bisheriger Ablauf- und Organisationsmodelle in Frage.

3 Basiselemente für maximalen Erfolg

Agilität lebt von 3 wesentlichen Handlungsmaximen, welche die Geschicke der Organisation lenken und damit für den größtmöglichen Impact sorgen. Dadurch werden traditionelle Muster und Grundannahmen in Frage gestellt und ein völlig neues Organisationsmodell geschaffen.

inkrementell Arbeiten und Entwickeln

Agilität bedeutet das Arbeiten in inkrementellen Zyklen. In Zeiten stetigen Wandels verändern sich Kundenanforderungen und technische Voraussetzungen teils so schnell, dass langfristige Planung obsolet wird. Agile Organisationen sind anpassungsfähig und hinterfragen sich und ihre Produkte in kurzen Zyklen.

maximale Kundenorientierung

Wir handeln und entwickeln unsere Produkte und Services mit ständigem Augenmerk auf die Kund:innen und Zielgruppen und möglichst passgenaue Lösungen für Probleme zur Verfügung stellen zu können.

Selbstorganisation und Eigenverantwortung

Jedes System ist selbstregulierend und kann Entscheidungen autark im Sinne des Kunden und der Organisation treffen. Darauf vertraut ein agiles Unternehmen und überlässt seinen Mitgliedern den maximal möglichen Entscheidungs- und Verantwortungsraum.

Schulterklappen ADÉ...

Agilität braucht neues Leadership

Hierarchien, wie wir sie kennen, müssen sich verabschieden. Das bedeutet nicht, dass es keine Führung mehr gibt. Aber es bedeutet, dass Führung sich neu entdecken muss. Rollengebundene Führungsmodelle, shared Leadership und die Führungskraft als Wegbereiter. All das ist das neue Bild einer agilen Organisation.

Agile Führungsmodelle sind anders. Statt Managing Director, Team-Lead oder Abteilungsleiter kommen nun neue Verantwortungsmodelle auf die Organisation zu. Und das mit Wirkkraft. Denn Verantwortung muss nicht mehr auf den Schultern einzelner ruhen, sondern darf geteilt und von vielen übernommen werden. Es gibt:

agile Coaches zur Entwicklung von Teams und Mitarbeitenden
Process-Owner, die die Frameworks verantworten
Transformation Master, die die Veränderung vorantreiben
agile Facilitatoren, die sich um Events und vieles mehr kümmern
Teamsprecher, die die Kommunikation nach innen und aussen unterstützen.
und vieles mehr...

Manche in Teilzeit, manche in Vollzeit, aber immer ausgestattet mit einem Set an Möglichkeiten und Kompetenzen, um zielführend für die nötige Verteilung der Verantwortung zu sorgen.

Hier gehts zuunseren Kursen

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AGIL braucht Menschen, die das System verän-dern. Wir helfen dabei, dass ihr gestärkt in eure Zukunft gehen könnt. Wir sind Coaches, Berater und Entwickler. Immer auf Augenhöhe.

Wir leben AGIL

Wir kennen kein 08/15, sondern nur den "next fit" für dich und deine Organisation. Der eine Standard war gestern, heute gilt passgenaue und gemeinsame Weiter-entwicklung.

Wir kennen uns aus.

Wir sind vielfältig und kompetent. Jahrelange Erfahrung in der agilen Organisationsentwick-lung und in agilen Frameworks lassen uns dein Unternehmen ganzheitlich betrachten.

”

"Ich habe festgestellt, dass die Leute, die gegen Computer sind, und die, die sie nicht benutzen können, oft dieselben sind."

Douglas Adams // Autor "The Hitchhikers Guide to the Galaxy"

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